中国龙工控股有限公司（以下简称“中国龙工”或“控股公司”）自1993年成立以来，扎根于快速发展的工程机械行业，通过全体龙工人的共同努力，在业界取得了令人瞩目的成绩，并于2005年11月17日顺利实现在香港联交所主板上市，就此拉开了中国龙工第二轮创业的序幕。
    中国龙工为进一步深化公司治理制度改革，在第二轮创业的开头之年（2006年）全面实行了所有权与经营权分离的委托经营制度及“大集团小核算”的逐层经营绩效考核模式，提出了“实施以工程机械为核心的有限多元化发展，推动世界工程机械的进步与发展”的企业使命，并提出了第二轮创业（2006年1月1日—2020年12月31日）的宏伟蓝图。
    为适应中国龙工第二轮创业所有权与经营权分离的委托经营制度及“大集团小核算”逐层经营绩效考核模式的需要，继续深化公司管理体制改革，中国龙工在2005年以配件销售公司为试点，开展子公司经营者关键绩效指标考核管理，并以2006年为过渡，开始推行全面预算管理和子公司经营者关键绩效指标考核管理，2007年起，中国龙工将全面推进全面预算和关键绩效指标考核管理。
    全面预算管理是指控股公司将决策目标及资源配置方式以预算的方式加以量化，将控股公司整体目标逐项分解落实到控股公司所属各子公司和各直属部门，通过适当授权、目标跟踪和控制、业绩评价，激发和引导各个预算责任主体自主作业、自我管理，围绕财务指标这个中心轴保障全面预算的有效落实和执行，协同实现控股公司整体经营管理目标。
    全面预算管理把预算的管理功能全面落实到控股公司和子公司经营管理的各个环节，使各项工作都有量化的考核指标，并通过财务措施来保障指标的实现，中国龙工全面推进全面预算与关键绩效指标考核管理具有如下七个方面的目的和意义：
    一、全面推进全面预算与关键绩效指标考核管理是进一步深化控股公司治理制度改革、将第二轮创业既定战略目标通过预算的形式加以量化，以确保实现控股公司整体战略目标的需要。
    二、推进全面预算管理能有效整合控股公司和各子公司资源，提高资源利用效率，是现代企业科学管理的有效手段。
    三、通过全面预算的编制、落实、执行、监控、调整、业绩评价等管理活动，达到控股公司运行管理的综合协调。
    四、全面推进全面预算与关键绩效指标考核管理能有效激发经营者和员工的积极性和创造性，提高管理效益。
    五、通过全面预算，将控股公司战略目标以量化的方式分解，使控股公司的业绩评价和子公司经营者的管理绩效评价有据可依，能进一步促进控股公司业绩评价和子公司经营者管理绩效评价的公开、公平、公正，真正发挥业绩评价与激励的作用。
    六、通过全面预算和关键绩效指标考核，对预算执行情况和指标完成情况进行持续监测，特别是成本费用指标的监测，有效控制成本费用。
    七、通过全面预算，预测控股公司下一年度的经营情况和可利用资源余缺情况，有效防范经营风险。
    但必须指出，通过对2006年度和2007年度全面预算编制情况的检查，以及2006年度子公司经营者关键绩效指标完成的数据收集情况来看，预算的基础数据不全，各个预算编制主体编制的预算准确水平参差不齐，预算编制人员的专业水平也参差不齐，未严格按控股公司预算编制规定编制预算，且对预算编制的严肃性认识不足，缺乏子公司之间和部门之间的综合协调。
    全面推进全面预算和关键绩效指标考核管理，对控股公司各子公司和各直属部门对于基础数据和相关业务管理提出了更高的要求，必须不断加强和完善以下几方面的工作。
    一、建立全面预算管理制度，把全面预算管理的标准、程序、预算责任权限、预算指标数据的收集管理，以及预算与实际执行情况的分析等内容以制度的形式固定下来，以此规范全面预算管理行为及操作程序。
    二、强化基础管理工作，建立健全业务工作规范，完善业务管理工作程序，完备准确的业务发生原始记录，统一会计信息数据结构，保证会计信息和业务信息传递渠道的畅通及高度融合。
    三、强化全面预算编制前的要点和难点培训，提升预算编制人员的专业素养和水平。
    四、加强全面预算编制的子公司之间和部门之间的沟通和协同，确保内部交易信息的完整、准确。
    五、实行责任会计制度，建立与预算责任主体相一致的信息反馈系统，以责任中心为主体编制责任预算，进行责任核算、业绩考评和奖惩。
    六、对控股公司各子公司和各直属部门实行全面预算的自检、自控、自主管理办法，各个预算责任主体应定期检查、分析全面预算和关键绩效指标的完成情况。
    七、在各个预算责任主体自检自查的基础上，建立全面预算和关键绩效指标定期检查、考评，及控股公司董事局审计室年终审计制度。
    八、建立预算偏差奖惩管理制度，设定预算偏差“可容忍区间”，即预算脱离实际结果的范围，并将预算偏差控制在正负10%以内。